长篇经典：People Analytics的运营模式探讨作者：Richard Rosenow 来自Medium 阅读需30分钟
我看到很多文章都是围绕着People Analytics的 "为什么 "展开的，也看到了很多关于People Analytics数据科学 "如何 "的文章，这是一个令人鼓舞的趋势，但是探索People Analytics功能运营的文章并不多。
我认为现在是挖掘这一领域的关键时刻，即我看到了整个People Analytics的发展趋势，这表明很多团队的运营模式即将发生转变。
在下面的文章中，我将触及到最初启动许多People Analytics团队的运营模式，深入到现在许多团队运营的服务运营模式，并为下一阶段的运营模式--平台运营模式铺设一个框架。
请大家审视一下下面的论点和观点，并取其精华，为自己对外界趋势的理解加油。我非常期待在文章后的评论中的对话（评论、批评和质疑）。
初步的运营模式 Initial Operating Model
虽然PA职能的某些部分可以追溯到40年代（IO心理学 IO psych），但在2000年代，人们第一次被招聘到正式的HR分析、员工洞察或People Analytics的 "职能"。我之所以把 "职能 "放在引号里，是因为这些早期团队的预算大多只有一个人，如果运气好的话，两个人。这些早期的职能部门做的是全面服务和白手起家的人员分析。他们处理从数据收集到清理，到报告，到合作，甚至从头到尾的研究项目。
对于小团队或新团队来说，这种运营模式是由全能型的领导者来定义的，他们在People Analytics中戴着每一顶帽子。几乎所有的团队都是从这个模式开始的（你必须从一个雇佣者开始），我听说在这种模式下运作的团队仍然是快速了解People Analytics领域各方面知识的最佳方式之一。
当职能的前十年是由精干团队定义的时候，有几个超级团队出现了（Google的People Operations/People Analytics小组，详见《工作规则》“Work Rules”），其他公司的投资也开始开放。在接下来的十年里，完整的职能部门开始从这些一体化的团队中涌现出来。
服务职能 The Service function
从这些一线团队中，我看到大多数团队在未来十年（2010-2020年）成长起来的运营模式，最终形成了我所说的报告、合作关系、研究和运营等松散的子部门。报告是一个一线团队，负责生成定制化和规模化的报告，合作伙伴关系是指基于客户的决策支持，研究是解决深层次的问题，需要博士和重度数据科学家，而最小的投资是运营....滚动......运营的功能（项目管理、工具化，有时还有HRIS）。
如果说我在这里急于描述这种功能的安排，那是因为很多其他的人都讲过这种模式。我也猜想，对于大多数要找到这篇文章的读者来说，你至少对这个模式有一点熟悉，因为它已经成为了一个相当广泛的领域。
对于好奇的人来说，从我所看到的情况来看，似乎有两条共性的路径，那些全能型的团队成长为这种模式。
一、报告开始Reporting start
1人力资源信息系统的报告分析员开始收到越来越多的请求，因此开发了一个正式的报告功能，以了解收到的请求，并使报告的产出和质量标准化。
2随着该报告功能越来越复杂，研究人员也被请来处理开始出现的较难的问题。
3高管们最终提出的要求越来越多、越来越具体，要求的白手起家的方法与大多数博士或数据人培养的白手起家的方法不同，于是顾问们被请来做为分析合作伙伴。
4一旦团队规模扩大，就会发展出一个运营小组来操作内部的职能部门或支持整个团队的技术推广（Tableau、Visier等）。
调查开始Survey start
1 一个1-2人的人才、接洽、IO心理或调查职能部门开始越来越多地要求进行复杂的下游分析，这也是一个复杂的下游分析的要求。
2 他们带来了更多的研究人员，最终开始与其他HR和业务职能部门建立起更紧密的合作关系。
3 随着越来越多的高管需要分析支持，团队会引入顾问或研究项目经理来支持研究人员。
4 最终，该职能部门建立了强大的声誉，成为人力资源数据的首选资源，但为了保护研究人员不受所有数据请求的影响，他们建立了一个报告功能，作为第一道防线，以应对传来的请求。
5 运营再次出现在最后，以帮助稳定功能和管理整个团队的项目。
服务模式还有很多其他途径，但这两条路径是我见过的最常见的（最近我甚至看到HR团队推出了全额预算，并计划在前面成长）。这可能是一个自然平衡的PA功能，报告团队保护研究人员并提供可扩展的洞察力，分析合作伙伴协调资源到战略位置，并为关键领导提供白手套支持，研究人员交付大赌注，而运营则支持整个团队。
或者，也许这种看似 "自然 "的结构是一个紧密的PA社区的结果，领导者之间相互支持，分享笔记，并经常在公司之间跳来跳去组建团队。不管是哪种情况，这种运营模式已经大量涌现，并为People Analytics提供了很好的服务。
我会把这种运营模式归类为服务功能。有时人们会对 "服务 "这个词反感，认为听起来不太有战略意义，但我却会反推这一点。在我看来，在人力资源部门内部（在成熟的团队中，在人力资源部门外也有成熟的团队），有的客户需要帮助做出与劳动力相关的决策，而People Analytics功能提供的是一种服务，即生成数据、报告、分析或研究，以支持决策。这仍然是一个高度战略性的职能，但我们必须承认，这项工作是根据客户的需求来进行的。在PA内部可能会有独立的研究工作，与客户的要求分开，但最终这些研究总是需要到客户手中去影响业务。
服务职能的事情是，服务职能本来就是依赖人力资本的。如果你想扩大支持规模，你需要更多的人。许多PA职能部门很快就发现了这一点，因为工作需求迅速超过了人才供给（后面会有更多的介绍）。理想情况下，被支持的客户和人员分析团队成员的比例应该大于1:1（比如一个合伙人可以支持多个领导，或者一个研究员可以支持L&D研究），但对于VIP客户（CHRO、招聘主管等），可能需要1:1或更多的合伙人支持，随着时间的推移，合伙人的支持量开始变得很重。
我说的也只是核心的People Analytics功能，因为很多团队可能会拥有People Analytics+其他HR功能。我见过把People Analytics和HR战略、HR技术、劳动力规划、人才或薪酬结合在一起的，在这些情况下，能够管理好多个职能部门，是那个领导的功劳。在这个框架下，整个超级功能可能更多的是提供混合服务支持和运营主导权，但如果你能把People Analytics的工作和其他功能分开，People Analytics作为一个服务功能来运作，由SME个人为需要决策支持的客户提供服务。
有什么变化？What’s changing
你可能会说："理查德，这个运营模式似乎可行"，"理查德，听起来很不错！"或者 "理查德，你疯了。如果我们能获得构建你描述的功能所需的投资，我们会杀人灭口"，你说的完全正确（除了在诉诸暴力之前，有更好的、尽管速度更慢的方法来获得这种投资之外）。
上文详述的People Analytics服务运营模式，在全球许多公司都取得了巨大的成功。全文到此为止。如果你想建立一个People Analytics功能，现在的服务运营模式很好用，而且在很长一段时间内，这种服务运营模式的投资回报率会高于成本。也有很多小公司，精简版的服务运营模式甚至是最初的模式，可能是无限期的最佳模式。
我甚至不希望提出一个论点，说这个模式在今天已经被打破或没有兑现承诺。我希望强调的是，在某些风向标公司，我看到这种模式正在积极改变，我相信这种转变告诉我们一些关于功能的东西。如果我们能找出这种转变的一些根本原因，那么我们就能从这些公司身上学到什么，从而更好地让其他团队为未来做好准备。
在这里埋下伏笔，引起我注意的趋势是最近出现在人力资源和人员分析职能部门的产品角色的增加。我所说的产品角色是指创造软件产品所需的角色集合（如产品经理、数据工程师、软件工程师和机器学习工程师）。
我在下面的Google drive链接中收集了一些这些产品角色的例子。这些职位描述都是在某一天拉出来的，但这篇文章已经有好几周的时间了，因为我看到越来越多的公司发布和招聘产品角色到他们的PA团队中。
例子 PA 产品职位描述（均为2/15/20日发布)
PA团队转入产品的例子（如果PAFOW拿下谈话，链接可能会断裂）。
Al Adamsen分析认为，未来的人脉分析是在产品上
为什么People Analytics需要像初创企业那样行事 - Dirk Jonker
Example PA Product job descriptions (all pulled on 2/15/20)
Example of PA team moving into Products (link may break if PAFOW takes down talk)
Analysis by Al Adamsen that the future of People Analytics is in Products
Why People Analytics needs to behave like a startup — Dirk Jonker
如果你看上面的服务运营模式和上面的例子，这些产品角色在前两次迭代的PA运营模式所需要的角色中脱颖而出。在HR中，我们需要这么重的火力是什么？这些角色在服务运营模式中的地位在哪里？它开始讲述一个不同类型的PA运营模式的出现或者说是PA运营模式的演变。
是什么在推动着这种变化--规模化 What’s driving the change — Scale
在这里谈一下驱动因素，我认为推动这种运营模式转变的一个主要因素和促成这种转变的两个因素。我认为这些角色的出现背后的驱动力是人们分析的规模化需求。
驱动因素:服务模式的规模化成本较高 Driving factor: Service models are expensive to scale
我听人说过，有一个支持People Analytics的飞轮。
People Analytics Flywheel
1 人力资源部门的团队不知道他们需要People Analytics。
2 他们可以从一个PA团队中领略到了他们的真知灼见。
3 他们的要求更多
4 PA职能获得更多投资
5 飞轮旋转（返回步骤2)
这就是PA职能部门如何在短短几年内从少数几个报表分析员或调查博士，变成巨型团队的原因。HR作为一个整体，一直以来都在渴求数据支持，当他们终于得到数据支持时，就会立刻想要更多的数据支持。
这个飞轮可能从支持一个关键的利益相关者开始。这有时是CHRO，有时是拥有分析能力的母机构（通常是Comp或Talent）。PA团队可能会将该利益相关者与分析业务合作伙伴配对，指导他们之间的关系，并由研究人员挖掘利益相关者的问题，以了解驱动他们业务的杠杆。
当利益相关者开始看到成功的时候，他们不仅会要求获得更多的支持，其他的HR团队也会向PA职能部门寻求帮助。HR把数据带到桌面上是成功的秘诀，成功的消息传得很快。那些已经看到了那第一个行动者的成功的其他职能部门会渴望得到同样的支持，并将数据驱动的洞察力带入关于自己的组织和业务伙伴的决策中。
但是，研究和定制分析需要时间和难得的技能。每个人力资源部门都希望自己独特的最后一公里问题得到解决。报告最终会被运行和重新运行，并进行小的调整，而分析工作也在进行，然后对某一行的业务进行剪裁，然后对新的业务进行重做和重新切割。新客户，他们的直接报告，以及他们的直接报告，都要向PA团队寻求支持。一段时间后，所有的白手起家的工作都开始加人头。在这种模式下，增加人头是满足额外需求的唯一途径。
在增加人头以满足飞轮的需求时，服务模式的投资开始变得沉重，因为它反映了HR，或者更现实的是，投资停止了。当这种投资停止的时候，人分析团队就不得不发出一个号召，优先考虑客户，停止提供超过组织中某一层次的分析支持，或者将自己的资源泡沫化，留给一组特殊的客户。
那么，这些产品工作到底是什么东西可以帮助扩大规模呢？事实证明，服务职能的规模化问题不仅仅发生在人力资源部门。我们已经在许多被打乱的服务行业中看到过这样的情况：Airbnb的一个车库里坐满了软件工程师，就能让一个旅行社的代理商行业倒闭；Uber的一个软件工程师创业公司，就能让一个过去接电话要求告诉出租车司机去哪里的行业倒闭。
当人分析的服务运营模式在企业中达到一定规模后，投资软件来进行规模化的洞察，开始变得更有意义。好消息是，在过去的十年里，有一些外部因素在后台转移，使得PA和HR能够进入软件驱动规模化的下一个阶段。虽然HR之前在自动化方面落后于合作伙伴，但由于技术领域的进步，现在有机会跃升为平价。
有利因素Enabling factors
如果我跳过那些让HR能够跳槽到开发产品的有利因素，那我就太失职了，但同时，我可以写一篇关于这些因素的文章，而这篇博客已经很长了。所以，以下是我的速战速决论点，说明为什么环境已经发生了变化，让HR能够实现产品的这一跳。
总结了一下:数据科学、数据工程和机器学习人才以及计算能力，过去是非常昂贵的，但近几年来，成本的暴跌让HR现在可以进入这个空间。
导致用软件扩大人力资源规模成本下降的因素
1 其他职能部门开始冲击数据科学和数据工程人才的规模效应 (你不需要第10个数据科学家，就像你需要第1个数据科学家一样)。
2 这导致了产品人才市场的人才市场趋于正常化和饱和。这意味着，HR对产品人才提出的要求不再离谱，而随着教育在这个领域的发展，产品人才的供给开始向HR这个职能部门看齐，将其作为进入该领域的一种途径.
3 开源数据科学、编程和自动化工具（如R/Python包）也出现了爆炸式增长，这大大降低了HR开始开发产品的成本门槛。
4 通过AWS、谷歌云和Azure等服务，将开源运动与廉价的云处理和存储的大量增长相结合，意味着一个有能力的人现在可以在几个小时内为产品打下基础。
5 我们看到HR技术能力的急剧上升，这也是有道理的，以前的计算和人才壁垒的下降，这也是有意义的。在过去十年里，像Workday和SAP这样的现代人力资源管理系统的价值已经被广泛接受，我们看到了像Visier、Swoop Talent、OrgVue、One Model这样以数据为导向的人力资源科技公司的出现，这些公司的介入，做了很多硬性的工作，将洞察力组织化和民主化。这些公司中的许多公司不仅提供数据报告，还提供标准化的数据录入，充当数据仓库，提供清理，并提供自己的分析。
这种计算人才和产品人才进入门槛的下降，为HR们打开了进入产品领域的大门。
平台运营模式 Platform Operating Model
如果你是一家企业技术公司的一员，你会发现以下职能部门在企业内部工作，为客户提供技术服务
企业技术模式
1 产品 - 构建技术产品和提升产品以满足客户需求的人员（研发、SWE、数据工程师）。
2 解决方案 - 解决方案团队与买家合作，确保他们从产品中获得最大价值。
3 培训 - 培训团队由专家组成，帮助客户学习如何使用产品。通常是规模化支持（视频、讲座）和一些定制化支持（现场设置）。
4 客户获取 - 客户获取（有时被称为营销和销售）的工作是增加市场占有率，加入新客户，并跟踪当前客户的使用组合，以确保续约协议。
5 专业研究 - 没有任何产品能100%满足客户的需求，所以有些商店有一个定制研究或定制工具组来完成最后一公里。
6 运营--人力资源科技公司需要一个运营团队来运营公司的业务。项目管理、项目管理、项目管理、业务分析人员、内部运营。
Product — People who build the tech product and enhance the product to meet customer needs (R&D, SWE, Data Engineers)
Solutions — Solutions teams work with buyers to ensure that they are getting maximum value out of the product.
Training — Training teams consist of specialists who help customers learn how to use the product. Usually scaled support (videos, lectures) and some custom support (on-site setup).
Client acquisition — Client acquisition (sometimes referred to as marketing & sales) works to increase market share, onboard new clients, and track portfolios of current client’s usage to ensure renewal agreements.
Specialty Research — No product serves 100% of client needs, so some shops have a custom research or custom tooling group to go the last mile
Operations — HR tech firms need an operations team to run the business of the firm. Project management, program management, business analysts, and internal operations.
在未来十年，我相信People Analytics正在向类似的运营模式转变，尤其是在专注于产品的时候。通过支持一个产品，你可以对一个核心的软件进行增量改进，然后把这个软件卖出一万倍的规模化支持，而不是依靠人力资本的增加来扩大团队规模。
我把一个平台人员分析团队可能是什么样子的松散的草稿放在下面。还记得我之前提到过要谨慎对待这些论点吗？现在是一个很好的时机，你可以适当的加点盐。我很想听听你对下面这个模式的看法，我特别期待听到你是否在实践中看到过这种模式，或者你是否认为这是一个可以让你的团队运作的模式。
平台Platform
平台团队是People Analytics机器的引擎。这种模式中的People Analytics平台团队是一个由内部和外部构建的产品集合，为整个业务和支持人员提供分析服务。这涉及到像Visier和One Model这样的工具，将报表或定制化的仪表盘扩展到HR技术产品中内置的内部分析，一路走来。在这种模式下，你甚至可以将一些100%的人力流程作为 "产品 "来管理，但这是另日的文章。
平台内的每一个产品都有自己的产品经理，而内部产品则由开发人员、数据工程师、研究科学家和分析师组成的团队。用户体验技能组将作为整个团队的集合资源，支持产品团队更好地了解业务中的客户。这个子职能部门将构建、维护、支持和理解将人员分析扩展到业务中的工具。
我在图中列举了一个例子，说明哪些类型的工具可以归入人员分析平台的工作领域。
由于冗余的原因，一个People Analytics团队不太可能拥有上面列出的所有工具，但我想举例说明一下平台团队所拥有的工具。未来，一些People Analytics团队可能会决定拥有并构建一个单一的全栈产品，将数据采集、数据仓储，并将数据和洞察力反馈给用户，但由于所需的大量前期成本和外部人力资源技术的进步，团队似乎更有可能拥有一个由内部构建和外部购买的人力资源技术混合的生态系统。
支持这部分运营模式所需的人才类型：数据工程师、产品经理、数据科学家、开发人员、可视化专家、前HRIS、用户体验等。
解决方案Solutions
解决方案团队是专注于提高HRBP、HR线、财务、业务从平台中获得的价值的团队。它不同于合作伙伴团队的服务模式，因为它是一个集合资源的团队，而不是客户分配的团队。这个团队的加入是为了让企业客户和平台团队之间的用户体验价值最大化。
这个团队的工作可以包括直接教育生态系统（去哪里找什么），帮助HR团队成员启动需要生态系统中的数据或洞察力的项目（带着让团队自助服务的心态），或者根据需要对平台进行技术调整（与平台组合作），让平台为终端用户服务。
解决方案团队通过建立一个资源池，而不是1:1的合作关系，直接为客户提供支持，也有助于规模化的PA，但也有助于规模化的PA，让平台团队专注于80-90%的需求，并为10-20%的客户需求填补空白。如果没有解决方案团队，平台团队就会被客户直接要求对核心产品进行定制化修改，导致技术欠账、系统分叉、产品开销增加，平台团队就会被客户的直接需求挤占。
人才类型：技术咨询、项目经理、投资组合负责人、人力资源分析合作伙伴、企业技术解决方案合作伙伴。
培训Training
培训团队对新客户或整个公司的新客户进行入职培训，让他们了解如何与平台上的产品互动。虽然解决方案团队仍然需要人力资本与业务互动（虽然比合作伙伴模式少），但培训团队可以与精干的团队一起运营，创建规模化的资源，如视频培训、互动演示或常见问题解答等，通过自助服务工具访问。
培训通过努力抢先于向解决方案团队提出请求，帮助扩展People Analytics。向解决方案团队提出的请求是培训团队应该开发什么内容的重要数据来源，但培训团队也可以通过向解决方案组提出的常见问题减少多少票量来衡量成功与否。这有助于提升解决方案团队所推动的价值，这反过来又进一步保护了平台团队。
在大多数公司中，PA获得专门的L&D/培训职能可能并不现实，但在那些无法实现的情况下，与L&D直接合作是至关重要的。
人才的类型。L&D专业人员、顾问、培训师、设计师、制作人员。
客户获取 Client Acquisition
构建一个内部营销和销售团队的想法似乎很奇怪，但交付一个People Analytics平台所需要的技能组合与销售People Analytics的工作是不同的。很多时候，我看到People Analytics团队会请一个STEM背景的博士来向企业的高管推销一个项目的想法或潜在项目的影响，虽然有一些罕见的人可以做到这一切，但更多的时候，数据科学团队中的销售技能并不具备。
Ian O'Keefe在最近的PAFOW西部论坛上的一次演讲中说了以下几句话:
我经常遇到的一个问题是，你们是靠什么来招聘的？你们看中的是什么样的技能？技能和技能的组合是我加入时首先看中的东西之一，随着时间的推移，我们也会继续看中。
通常情况下，我们会看到有人从四个不同的领域来找我们，他们在一个领域很深，而且在另一个领域足够危险，足够优秀。我还没有遇到过这样的人，他们有数学专业的高学历，有在技术栈管理的时间，也有在顶级战略咨询公司工作的时间，也有在IO心理研究或团队领导力方面深入的人。如果你是这样的人，请在讲座结束后来找我。
A question I get a lot is what do you hire for. What kind of skills do you see in this space? Skills and the combination of skills is one of the first things I looked at when I joined and that we continue to look at over time.
Typically we see people come to us from four different areas and they’re deep in one and dangerous enough to be good enough in another one. I’ve yet to meet someone who has an advanced degree in mathematics, spent time managing a tech stack, has also spent time at a top tier strategy consultancy, and has also gone deep on IO psych research or team leadership. If you are one of those people, come see me after the talk.
当我们让人发挥自己的优势，我们就会打造出更强大、更多元化的团队。所以要想把平台扩大到整个企业，有一个专门的团队，专注于如何把People Analytics平台内的产品卖给100%的HR或企业，这是一个关键的技能。
这也是一个一举两得的团队。他们会向新的潜在客户推销平台，并向这些客户推销培训和解决方案支持结构，但他们也会充当平台的眼睛和耳朵，做竞争分析，了解客户的痛点。在企业技术领域，市场和销售都在第一线，每天与客户交谈，并将这些信息反馈给从事产品研发的人员是至关重要的。
另外，值得注意的是，People Analytics的飞车式采用也可能意味着，那些在早期就能获得使用权的职能部门也是今天获得最多的部门。当People Analytics团队的投资额度达到极限时，他们就会开始优先考虑和关闭新客户，因为他们的规模化，这可能并没有实现业务战略价值的最大化。建立一个客户获取团队可以确保PA为战略客户组合提供服务。
人才的类型。用户体验、市场营销、销售团队、内容创作、投资组合管理
专业研究 Specialty Research
即使有了一个完整的、运转良好的产品平台，一次性的、定制化的项目也不会消失，但如果平台团队、培训团队、解决方案团队都在做自己的工作，那么剩下的来自业务的需求就会变得非常复杂。这就是最后3%的项目，有时会消耗整个PA团队的能力。总会需要有人去解决那些不太适合平台的战略项目或高关注度的项目（还没有或永远不会），而专业研究团队就像一个特警队一样，去解决这些需求。
专业研究团队的存在，也让平台的科学家们可以研究规模化的解决方案，而不是陷入一次性的高优先级请求的循环中。通过将这些团队分为平台数据科学和专业研究，平台团队可以修复根本原因，而专业研究则可以专注于高关注度的火候。同样，建立一个培训和解决方案团队，可以确保这个专业组织不会被定期报告或教育请求所困住。
从长远来看，专业研究的另一个目标也应该是作为平台的外部研发职能。如果他们发现自己重复做同一个项目3次，就应该有一个与平台的连接点，找到一个HR技术解决方案，或者构建一个可扩展的产品，支持那个重复的问题向前推进。
人才类型：全栈swat团队、IO心理学、数据科学、项目经理、咨询师、数据工程师
运营Operations
最后，人员分析功能需要运营来维持所有的齿轮运转。在服务模式的今天，我们才刚刚开始看到运营角色的出现，我认为这种缓慢的出现可以追溯到服务模式的根源。运营角色有时会让人觉得是团队可有可无的 "自顾之忧"，当你的客户要求更直接的服务支持时，你很难选择投入到看似运营开销的事情上。
然而，运营角色是杠杆式的角色，可以提高人脉分析的整体运营效率和效果。一个强大的运营团队来跟踪各小组的项目和优先级，可以帮助平衡整个团队的工作量。虽然每个子团队可以专注于自己的孤岛，但运营团队应该是跨孤岛的分析，以保持团队的平衡，并与跨职能伙伴合作。
平台运营模式可视化
平台运营模式示例Platform Operating Model Example
为了说明，我在下面的例子中把平台操作模型的一个小单元的例子放在了一起。我们很容易想象这个运营模式在一个围绕Visier实例构建的平台上工作的情景。
团队成员:
1 名数据工程师（平台
1 名数据分析员（平台）
1x 客户获取/培训 (客户获取/培训)
1x 解决方案合作伙伴/培训 (解决方案/培训)
1名研究员（专业研究人员）
1名组长（业务）
软件:
Workday
招聘系统（ATS）
视觉效果
Tableau
Team members:
1x Data Engineer (Platform)
1x Data Analyst (Platform)
1x Client Acquisition / Training (Client Acquisition / Training)
1x Solutions partner / Training (Solutions / Training)
1x Researcher (Specialty research)
1x Team Lead (Operations)
Software:
Workday
Recruiting System (ATS)
Visier
Tableau
在本例中，该平台将由Workday和ATS组成，直接输入Visier。数据管道和数据质量/完整性将由团队中的一名数据工程师管理。数据分析员将与人力资源团队及其客户获取同事合作，根据客户的需求，为人力资源职能部门开发可扩展的报告。由于团队是精益化的，所以数据工程师也会和数据分析员合作，直接从Workday和其他HR系统中拉取数据，在Tableau中生成更多的缩放报表。
而本着保持精干团队的精神，企业如何使用 Visier 和 Tableau 报告的培训将由解决方案员工和客户获取员工分担。在这个团队精简时，独立的培训角色可能没有意义，但如果/当平台的复杂性增加时，可以将其添加到团队中。
客户获取员工将负责跟踪、监控并在全公司范围内推广 Visier，而解决方案员工将与新加入的团队合作，教他们如何构建自定义报告，并管理与团队扩展后的 Visier 和 Tableau 仪表板相关的问题和请求的基于票据的队列。
专业研究人员将直接从所有系统和 Visier 中提取数据，以生成自定义分析。他们将从事从薪酬研究到多样性分析等项目的工作。他们的工作将听从CHRO的指导，为整个企业的决策提供支持。
团队领导将管理团队，管理系统合同，与数据分析员和数据工程师合作，为规模化报告制定战略方向，确保整个团队的工作量平衡，并衡量整个团队的KPI指标。
随着团队的成长，你可以看到数据分析师转变为Visier的产品经理角色，为他们工作的数据分析师或可视化报告的少数数据分析师或可视化报告。额外的产品，如 ONA 工具或劳动力市场工具，也可以添加到平台上，增加对额外产品团队和客户获取小组的需求。
随着产品的复杂性增加，对独立的数据仓库的需求可能会增加，将开发人员、数据工程师和自动化专家纳入其中，以简化数据的摄取、清洗和向产品交付数据的过程。随着PA项目的飞轮旋转，一个集中化的解决方案团队可能会站起来，并建立起一套票务系统来更好地服务于企业，而独立的培训功能可能会出现。
虽然当你把这种模式发挥到前面，池化的客户端模式和通过软件专注于规模化的服务，让这种运营模式能够规模化地支持整个企业。
变化The shift
这并不是理论上的转变。我相信我只是对这种模式进行了阐述，因为实践者们已经开始将其付诸实施。在一些团队中，有一些团队正在朝着这个方向进行彻底的改革，但在其他团队中，这是一种微妙的转变，他们更加关注数据解决方案、自动化和HRIS。我看到今天的团队都在朝这个方向发展，而且在未来几年内，这个步伐会加快。
总结一下，如果我们想在所有企业客户中推广People Analytics，那么让我们走到这里的东西可能并不能让我们走到今天。当他们准备好冲击下一个规模的时候，People Analytics团队可能会开始从支持白手套定制报告和分析的运营模式转向支持白手套定制报告和分析的运营模式，并将更多的精力投入到支持软件的规模化平台的运营模式上，并帮助HR参与到软件中来。
我很高兴看到这个未来的发展，并在未来十年内帮助这个未来的发展，我希望你也是如此。
以上由智能的AI翻译完成，HRTech仅为传播交流。来源medium.com
原文标题：People Analytics: Platform Operating Model
People Analytics
2020年04月05日
People Analytics
到2024年的全球HR分析市场行业分析和增长预测-预计未来几年将以15.6％的复合年增长率增长
研究报告显示，未来几年，HR分析 HR analytics市场预计将以15.6％的复合年增长率增长。
人力资源管理（HR）用作描述组织中员工管理的总称。人力资源一词最早是在1960年代提出的。人力资源管理旨在提高企业或组织的效率。
整个工作范围，例如创建，培养和管理雇主与雇员的关系，都属于人力资源。企业可以是小型，中型或大型企业，并且视规模而定，需要适当的劳动力才能顺利开展活动。为此，人们感到需要进行劳动力优化，因为这有助于提高运营效率。劳动力优化可以通过使技能和资源与特定工作保持一致来做到这一点，使人力资源经理能够监控员工的贡献和绩效，以有助于决策的结构化形式记录绩效数据，并跟踪工作进度并确定错过的目标。这有助于加深对员工优势和劣势的了解。因此，通过制定可嘉奖的员工计划策略，
HR分析正在帮助行业，例如零售，银行，金融服务和保险（BFSI），政府，制造业，能源和公用事业，娱乐，石油和天然气，酒店，汽车，物流，信息技术和电信，教育和医疗保健组织他们的工作流程。BFSI部门在招募新人才和寻找接近退休年龄的人或离职的人方面面临危机。此外，由于该部门的工作状况相当僵化，因此对于许多年轻专业人员来说，BFSI部门并不是理想的工作场所选择。
因此，HR分析软件正以与营销部门为提供个性化客户体验的方式相同的方式，帮助这些组织创建个性化的员工体验。
来自：ResearchAndMarkets.com
Human resource management (HR) is used as an umbrella term for describing the management of employees in an organization. The term ‘human resources’ was coined in the 1960s for the very first time. Human resource management aims at increasing the effectiveness of a business or an organization. The entire spectrum of work, such as creating, cultivating, and managing the employer-employee relationship comes under human resources. Businesses can be small, medium, or large, and depending on the size, appropriate work force is required to carry out activities smoothly. For that, the need for workforce optimization is being felt as it helps in making operations more efficient. Workforce optimization does that by aligning skills and resources to a specific job, empower the HR manager to monitor an employee’s contribution and performance, record performance data in a structured form that helps in decision making, and track work progress and identify missed goals. This helps in developing an understanding of an employee’s strengths and weaknesses. Therefore, by articulating a commendable workforce planning strategy, HR analytics software is helping organizations remain strong and flourish.
HR analytics is helping industries, such as retail, banking, financial services, and insurance (BFSI), government, manufacturing, energy & utilities, entertainment, oil & gas, hospitality, automotive, logistics, information technology & telecom, education, and healthcare organize their workflow. The BFSI sector faces a crisis in recruiting new talent and finding a replacement for people nearing the age of retirement or people who leave. Further, as the job profile in this sector is pretty rigid, the BFSI sector doesn’t come across as the ideal choice of workplace for many young professionals. Therefore, the HR analytics software is helping these organizations in creating a personalized employee experience in the same way as marketing departments work for providing personalized customer experience. Further, the software employs artificial intelligence (AI) and cloud computing to establish trends from the HR data and data from other sources, such as the social media. The HR analytics market is predicted to advance at a 15.6% CAGR in the coming years, as reported in the study.
【原版阅读】How HR teams can successfully use headcount planning
编者注：这是Google劳动力规划团队项目经理的思考，与大家分享。他将大部分时间用于帮助将Google的业务战略与人员战略联系起来。分享他在成功规划未来招聘方面所学到的知识 - 无论您的组织规模或增长率如何。
作者：Cliff Emmanuel Program Manager, Workforce Planning
One of the biggest staffing-related challenges I’ve seen at rapidly-growing organizations has been accurately predicting hiring demand. Hiring managers at these organizations want the flexibility to respond to changing market conditions, such as new technology. They also want the freedom to make opportunistic hires — for example, when a competitor has layoffs. At the same time, HR teams require lead time to allocate resources effectively, build out the candidate pipeline, and cultivate long-term relationships with candidates.
As a result of this push and pull between hiring managers and HR, staffing can be stretched beyond capacity as they react to unpredictable shifts in hiring needs. But attempting to resolve this problem with overly-rigid headcount planning can leave the staffing team — and the rest of the organization — unable to properly react when the job market conditions change.
Pursuing flexibility and predictability in hiring doesn’t need to be an either-or decision. Armed with the right tools and questions, a HR team can help their organization achieve balance by engaging company leadership and hiring managers in a thoughtful conversation around headcount demand planning.
As a Program Manager on Google’s Workforce Planning team, I spend most of my time helping connect Google’s business strategy to its people strategy. I’d like to share with you what I’ve learned about successfully planning for future hires — no matter the size or rate of growth of your organization.
What is headcount planning, and where does it fit within strategic workforce planning?
Headcount demand planning is a forecast of future hiring needs at an organization. With this type of planning, a team’s projected hiring demand is proactively discussed with their staffing team well in advance of the actual need to hire. Because these needs are often tightly integrated with the goals and strategy of the organization, each hire that is forecasted has a defined purpose, and the candidate who ultimately fills the vacancy should gain an immediate understanding of how they will help drive the business forward.
As an example: At Google, we frequently plan launches of new products, or updates to our existing product suite. We set launch dates for these products months, or sometimes years, in advance. By determining what kind of product will be launched, and when the launch will take place, our staffing teams can understand:
What types of hires and skill sets will be needed to support the new product — for example, engineers, designers, or project managers.
How many of each role should be hired, by sourcing internally or externally.
When each new hire should start in order to adequately support their portion of the product creation, launch, and promotion.
With this forward-thinking approach to hiring demand, our HR team is able to plan very large hiring periods in advance. And, because the team uses our organization’s goals to drive their planning, each future hire’s purpose is clear from the moment the job ad is created, and HR can speak with confidence about the duties and responsibilities of that role.
It’s important to note that headcount demand planning is just one part of a broader strategic workforce planning process. Before determining future hiring needs, your organization should first clearly establish business and product objectives, identify gaps in skills and capabilities among its current workforce, and think strategically about filling these gaps through internal mobility and upskilling. Only then should teams engage in defining their demand for external talent.
How does headcount planning benefit organizations?
With greater insight into the goals for the organization, HR can more clearly identify which candidates have the right skills to impact these team- or company-wide goals. This proactive approach also provides HR with time to ask the hiring manager questions that may help source stronger candidates, such as, “what will this hire be working on?” or “what specific skills are needed for this role?”
Headcount demand planning also allows recruiters to spend more time identifying these strong candidates. With ample lead time on upcoming roles, recruiters can start building closer relationships with strong candidates — something that is typically not possible otherwise. This allows for more opportunistic hiring at a later date: If a recruiter begins to build a relationship with the ideal candidate for a forecasted role prior to the job ad being posted, the recruiter can take immediate action, speeding up the hiring process.
Finally, hiring managers who take part in demand planning also enjoy the flexibility to respond to changes in the job market. If demand is rising for a specific role that has already been forecasted, and quality candidates are becoming scarce, the hiring manager may have a conversation with staffing about taking action to prioritize this opening in the recruiter’s queue.
How HR professionals can successfully plan for future hires
At large and growing companies like Google, we’re constantly hiring to meet new demand and support our business strategy, but we are also in “growth mode”: We’re continually expanding into new areas and need to regularly grow our workforce to meet these needs.
Smaller organizations, or those not actively growing, will still find headcount demand planning useful, however. Even if you are a recruiter for a small business making just a few hires a year, having conversations about future demand will give you a much better idea of the staffing needs that you will be asked to support.
Understand the business strategy
To successfully plan for future hiring demand, you need a strong understanding of your organization’s business strategy. In my experience, I’ve found that this is a crucial stage in the planning process, as it allows you to understand both when and how future hires will support the growth and goals of your organization.
To learn more about your company’s business strategy, start by asking these questions:
What are our major investments for the next 1-2 years? These may be financial investments, including new products that the company is developing or major updates to current products. Or they may be personnel investments, such as teams in need of expansion or additional training programs.
Are we expanding our footprint? This includes the opening of new offices and the expansion of existing ones, both of which require additional staff to be hired.
Where is the organization growing the most or at the fastest rate? Such as specific teams or skill areas, like development, engineering, or marketing.
How is the industry changing? For example, are advances in technology increasing the importance of new skill sets such as machine learning or 3D printing?
This information can be acquired by speaking with company leadership, or it can often be found in earnings reports, press releases, blog posts, or internal news sources. By gathering the answers to these questions, you will start to grasp areas of future demand, and the types of resources required to meet it.
Speak with hiring managers about their needs
After gathering company-specific information, I recommend speaking directly to hiring managers about the needs of their particular team. This is another opportunity to get useful information about future vacancies within the organization, and often allows staffing teams to better prepare for brand-new roles or, occasionally, changes in the company’s direction.
Start by asking hiring managers these questions:
How will this team support the business strategy? A development team may currently support one product, but soon begin work on a new one. Understanding each team’s role in meeting future goals allows recruiters to better grasp which roles or skills may be currently missing.
What types of roles will be needed? Do hiring managers anticipate any brand-new roles, or will they just be adding roles similar to those already present on their team?
How soon will these vacancies take shape? To avoid overhiring, staffing teams must fill vacancies at the right time — not before a new employee is truly needed.
Integrate forecasting data to your HR system
Most organizations utilize at least one system that tracks the number of current and future employees at their organization. These may be a human resources information system (HRIS), an applicant tracking system (ATS), a spreadsheet, or a combination of tools.
Once the staffing team has acquired details on forecasted hires, this data should be added to their chosen system. When documenting this information, be sure to include all of the details from your conversations with leadership and hiring managers, including:
The roles that are needed: Including job titles, teams, ballpark salary, and responsibilities.
How these employees will support the organization’s goals: Are they being hired for a specific product launch? Or due to forecasted growth within a specific team?
When these hires should be made: This should be as close to a set date as possible, so that staffing teams may use their knowledge of your organization’s time to hire to inform the time that the job ad is posted, that interviews take place, and so on.
To avoid any dysfunction in planning for future hires, all headcount demand data should be stored in the same place. This provides a single “north star” headcount for all roles, whether they are planned to be filled immediately or forecasted for the future.
Dealing with uncertainty
I’ve often heard business leaders say that their industry is changing too fast to engage in rigorous headcount planning. They argue that they need the flexibility to change plans and redirect headcount to take advantage of changing market conditions or make opportunistic hires.
These are real concerns in fast-moving industries or early-stage companies. Yet even in these situations, HR teams can avoid being caught off guard when conditions change. By working with business leaders to understand the sources of uncertainty, HR leaders can incorporate scenario planning into their existing headcount demand planning, and be ready to hit the ground running when the unexpected happens.
Maintain excess staffing capacity proportional to the level of uncertainty
Every time leadership creates a new job opening, staffing requires time to write a job description, prepare interview guides, and build out the candidate pipeline. Unexpectedly closing or changing the requirements of open roles taxes the productivity of the staffing team.
As a result, businesses expecting conditions to change rapidly should reserve excess staffing capacity proportional to the level of uncertainty. The organization could set aside a portion of recruiter time to respond rapidly to ad-hoc requests, or set aside excess budget to engage an external agency when hiring demand unexpectedly surges.
Set clear rules for opportunistic hiring
Occasionally, recruiters may come across a stellar candidate with no corresponding job opening. In other cases, you may have two exceptional finalists for a single job opening. Rather than make a seemingly impossible choice, a hiring manager may like to extend an offer to both qualified candidates, even if there is no established budget for their hire.
In these scenarios, establishing clear guidelines on when the company should make opportunistic hires not captured in the demand plan can help maintain fairness in the hiring process, limit overhiring, and prevent the loss of critical talent.
Headcount planning is a useful process for all businesses
While headcount planning may seem worthwhile only to very large or growing businesses, I’ve learned that it can be an extremely useful process for HR teams of any size at any organization. By investing the time and energy into learning about your company’s future needs, you’re not only preparing yourself for these upcoming hires: You’re also showing your hiring managers that you’re ready and willing to meet their needs, no matter when they arise.
This proactive approach often results in a much closer relationship between staffing and other business teams. This, in turn, strengthens the hiring process even more by preventing confusion or conflict, and allows all teams to work together in harmony toward their common goals.
以下是AI翻译方便学习：
我在快速发展的组织中看到的与人员相关的最大挑战之一就是准确预测招聘需求。这些组织的招聘经理希望灵活应对不断变化的市场条件，例如新技术。他们还希望有机会招聘的自由 - 例如，当竞争对手裁员时。与此同时，人力资源团队需要有时间来有效地分配资源，建立候选管道，并与候选人建立长期关系。
由于招聘经理和人力资源部门之间的这种推动和拉动，人员配备可能会超出能力范围，因为他们会对招聘需求的不可预测的变化做出反应。但是，尝试通过过于严格的人员计划来解决这个问题可能会使人员配备团队 - 以及组织的其他人员 - 在就业市场状况发生变化时无法做出正确的反应。
在招聘中追求灵活性和可预测性不一定是一个或两个决定。有了正确的工具和问题，人力资源团队可以通过让公司领导和招聘经理参与有关员工需求计划的深思熟虑的对话，帮助他们的组织实现平衡。
作为Google劳动力规划团队的项目经理，我将大部分时间用于帮助将Google的业务战略与人员战略联系起来。我想与您分享我在成功规划未来招聘方面所学到的知识 - 无论您的组织规模或增长率如何。
什么是人员规划，它在战略人力规划中的适用范围？
人员需求计划是对组织未来招聘需求的预测。通过这种类型的计划，团队预计的招聘需求将在他们实际需要聘用之前与其员工团队进行主动讨论。由于这些需求通常与组织的目标和战略紧密结合，因此预测的每个雇员都有明确的目标，最终填补空缺的候选人应立即了解他们将如何帮助推动业务发展。
例如：在Google，我们经常计划推出新产品或更新我们现有的产品套件。我们提前几个月或有时几年设置这些产品的发布日期。通过确定将推出何种产品以及何时启动，我们的员工团队可以理解：
支持新产品需要哪些类型的员工和技能 - 例如，工程师，设计师或项目经理。
通过内部或外部采购，应聘用多少角色。
当每个新员工开始时，为了充分支持他们在产品创建，发布和推广方面的部分。
通过这种前瞻性的招聘需求方法，我们的人力资源团队能够提前规划非常大的招聘期。而且，由于团队使用我们组织的目标来推动他们的计划，因此从创建工作广告的那一刻起，每个未来雇员的目的都是明确的，人力资源部门可以充满信心地谈论该角色的职责和责任。
值得注意的是，员工需求计划只是更广泛的战略性劳动力规划流程的一部分。在确定未来的招聘需求之前，您的组织应首先明确制定业务和产品目标，确定当前员工的技能和能力差距，并通过内部流动性和技能提升来战略性地思考如何弥补这些差距。只有这样，团队才能确定他们对外部人才的需求。
人员规划如何使组织受益？
通过更深入地了解组织的目标，人力资源部门可以更清楚地确定哪些候选人具有影响这些团队或公司范围目标的正确技能。这种积极主动的方法还可以让人力资源部门有时间向招聘经理询问可能有助于找到更有实力的候选人的问题，例如“这个雇员会做什么？”或“这个角色需要什么具体技能？”
员工需求计划还允许招聘人员花更多时间来识别这些优秀的候选人。在即将到来的角色上有足够的准备时间，招聘人员可以开始与强大的候选人建立更紧密的关系 - 这通常是不可能的。这允许在以后更多的机会主义招聘：如果招聘人员在招聘广告之前开始与理想候选人建立与预测角色的关系，招聘人员可以立即采取行动，加快招聘流程。
最后，参与需求计划的招聘经理也可以灵活地应对就业市场的变化。如果针对已经预测的特定角色的需求上升，并且优质候选人变得稀缺，则招聘经理可能与人员进行对话，以便采取行动以优先考虑招聘人员队列中的这一开放。
人力资源专业人士如何成功规划未来的招聘
在像谷歌这样的大型和成长型公司，我们不断招聘新的需求并支持我们的业务战略，但我们也处于“增长模式”：我们不断扩展到新的领域，需要定期发展我们的员工以满足这些需求。
然而，规模较小的组织或那些没有积极发展的组织仍然会发现员工需求计划很有用。即使您是一家小型企业的招聘人员，每年只招聘几名员工，但有关未来需求的对话将使您更好地了解您将被要求支持的人员需求。
了解业务战略
要成功规划未来的招聘需求，您需要对组织的业务战略有深刻的理解。根据我的经验，我发现这是规划过程中的一个关键阶段，因为它可以让您了解未来雇员何时以及如何支持组织的发展和目标。
要了解有关贵公司业务战略的更多信息，请首先提出以下问题：
我们未来1 - 2年的主要投资是什么？这些可能是金融投资，包括公司正在开发的新产品或对当前产品的重大更新。或者他们可能是人员投资，例如需要扩展的团队或额外的培训计划。
我们正在扩大我们的足迹？这包括开设新办事处和扩大现有办公室，这两个办公室都需要雇用更多的工作人员。
组织在哪里增长最快或最快？例如特定团队或技能领域，如开发，工程或营销。
行业如何变化？例如，技术的进步是否会增加机器学习或3D打印等新技能的重要性？
这些信息可以通过与公司领导层交谈获得，也可以通常在收入报告，新闻稿，博客文章或内部新闻来源中找到。通过收集这些问题的答案，您将开始掌握未来需求的领域以及满足这些需求所需的资源类型。
与招聘经理谈谈他们的需求
收集公司特定信息后，我建议直接向招聘经理讲述他们特定团队的需求。这是获得有关组织内未来职位空缺的有用信息的另一个机会，并且通常允许员工团队更好地为全新角色做准备，或者偶尔改变公司的方向。
首先向招聘经理询问以下问题：
该团队将如何支持业务战略？开发团队目前可能会支持一种产品，但很快就会开始研发新产品。了解每个团队在实现未来目标中的作用，使招聘人员能够更好地掌握当前可能缺少的角色或技能。
需要什么类型的角色？招聘经理是否会预测任何全新的角色，或者他们只会添加类似于团队中已有的角色？
这些空缺会在多长时间内形成？为避免过度雇用，人员配备团队必须在合适的时间填补空缺 - 而不是在真正需要新员工之前。
将预测数据集成到HR系统
大多数组织至少使用一个系统来跟踪其组织中当前和未来员工的数量。这些可以是人力资源信息系统（HRIS），申请人跟踪系统（ATS），电子表格或工具的组合。
一旦人员配置团队获得了预测员工的详细信息，就应将这些数据添加到他们选择的系统中。记录此信息时，请务必在与领导和招聘经理的对话中包含所有详细信息，包括：
需要的角色：包括职称，团队，球场薪水和责任。
这些员工如何支持组织的目标：他们是否被聘用进行特定的产品发布？或者由于特定团队的预测增长？
当这些雇员应该做出时：这应该尽可能接近设定的日期，以便人员配置团队可以利用他们对您组织的时间的了解来雇用工作广告的时间，进行面试，以及等等。
为了避免计划未来雇员的任何功能失调，所有人数需求数据应存储在同一个地方。这为所有角色提供了单一的“北极星”人数，无论是计划立即填补还是预测未来。
处理不确定性
我经常听到商业领袖说他们的行业变化太快，无法进行严格的人员规划。他们认为，他们需要灵活地改变计划并重新调整员工人数，以利用不断变化的市场条件或进行机会招聘。
这些是快速发展的行业或早期公司的真正关注点。即使在这些情况下，人力资源团队也可以避免在情况发生变化时措手不及。通过与业务负责人合作了解不确定性的来源，人力资源领导者可以将情景规划纳入其现有的员工需求计划中，并准备好在意外发生时立即投入运行。
保持与不确定性水平成比例的超额人员配备能力
每当领导层创建新的职位空缺时，人员配备需要时间来编写职位描述，准备面试指南，并构建候选人管道。意外关闭或改变开放角色的要求会降低人员配备团队的生产力。
因此，预计条件迅速变化的企业应该保留与不确定性水平成比例的超额人员配备能力。该组织可以留出一部分招聘人员的时间来快速响应临时请求，或者在招聘需求意外激增时留出超额预算来聘请外部机构。
为机会招聘制定明确的规则
有时，招聘人员可能会遇到一位没有相应职位空缺的优秀候选人。在其他情况下，您可能有两个特殊的决赛入围者。招聘经理可能不愿意做出看似不可能的选择，而是愿意向两位合格的候选人提供报价，即使他们没有预定的雇佣预算。
在这些情景中，建立明确的指导方针，说明公司何时应该在需求计划中没有记录机会主义招聘，这有助于维持招聘流程的公平性，限制过度雇佣，并防止关键人才的流失。
人员计划是所有企业的有用流程
虽然员工人数计划似乎只对非常大或不断增长的企业有所帮助，但我了解到，对于任何组织的任何规模的人力资源团队来说，这都是一个非常有用的流程。通过投资的时间和精力投入到学习有关公司未来的需求，你不仅准备自己为即将开幕的员工：你还显示，无论何时，他们的招聘经理，你已经准备好并愿意满足他们的需求，出现。
这种积极主动的方法通常会导致员工与其他业务团队之间的关系更紧密。反过来，这可以通过防止混淆或冲突来加强招聘过程，并允许所有团队协调一致地实现共同目标。
People Analytics
2019年08月11日
People Analytics
专业制胜、引领前沿：人力资本分析论坛（HR&People Analytics Summit）上海站成功举办，汇聚近200位国内最优秀的嘉宾和前瞻的HR同仁
由中国领先的人力资源科技媒体平台HRTechChina举办的前沿专业论坛--人力资本分析论坛（HR&People Analytics Summit）上海站于2019年8月9日上海四季酒店成功举办。
论坛集结了强大的嘉宾阵容，来自全球知名企业的人力资源数据分析专家、人工智能专家和人力资源行业思想领袖，共同呈现了精彩的主题演讲，观点碰撞的圆桌讨论。200+CHRO、人力资源总监、人力资源专业人士一同见证了本场高端论坛的成功举办！
本次论坛受到行业知名前沿的人力资源科技服务商与机构的鼎力支持，它们分别是：易路、中数通、仁云、智思云、HRuno、优面宝等。
首先，主办方特别邀请到科石咨询HR数据分析首席专家Robin Yang作为主持嘉宾为大家开场致辞。在致辞中，Robin Yang谈到人工智能驱动的技术几乎开辟了无限的可能性，人力资本分析在受到技术强力推动下进行了深刻实践。
接下来，平安集团HR数据和AI负责人Bruce Ye为大家带来精彩演讲。在《人力资源智能化转型分享》演讲中，Bruce Ye从培训智能化、绩效智能化、薪酬智能化、员工服务智能化四个方面全面讲解人力资源智能化转型的痛点以及应用解决方案。通过数据分析、机器学习、深度学习、人工智能等技术手段实现“千人千面”个性化的人才培育和人才服务，从而有效推动人力资源智能化转型。
“建议以薪酬为核心，提升人力资源整体数字化能力”--易路副总裁张韵带来主题为《数字化转型下的HR创新管理》的分享。他生动讲述员工数字化核心人力＋最佳薪酬实践带来的影响，使到场的参会嘉宾们受益匪浅。
接下来来自Experian的 HR Director Rosa Wang就《离职预测分析》发表了Experian内部的实践以及对于数据分析的观点和见解；对于离职预测分析的模型和前沿分析深度启发在场的HR同仁。
她指出，我们生活在一个数据不断增加的时代，如何获取人才数据以及如何利用数据做出更好的决策都是企业组织长足发展必须研究的课题。德勤(Deloitte)在一次“高影响力人物分析”(High-Impact People Analytics)研究中发现，在创造高级能力方面，最重要的因素是需要创建数据驱动的文化。
在以“创建数据驱动的文化及人力资本分析的边界（Creating A Data-Driven Culture）”为主题的圆桌讨论上，来自博世德国、商汤科技、阿里云、世茂集团、平安集团的嘉宾一同分析探讨了企业创建数据驱动文化的必经之路及必要手段。尤其是谈到世界各地的对于个人隐私保护的不同带来人力资本分析的难度和机会。特别是欧洲的GDPR的数据保护法带来的局限。
下午的论坛迎来了来自世茂集团、中数通、科石咨询等人力资源总监及高管，聚焦人力资本热点话题，结合自身实践，带来了精彩分享，呈现了一场又一场的饕餮盛宴。
“数据是人力资本分析的基础。了解统计数据，了解如何以不同方式查看数据，以及在需要时分析数据，有助于我们做出更好的决策。”世茂集团人力资源高级经理江哲文为大家带来主题演讲 《人力资源数据应用实践》，他的真知灼见使到场的参会嘉宾们收获了许多有益的启发。
紧接着，中数通的汤总在《数字化人力分析助力业务决策》中提出如何将“4Rs”映射到常见的人资管理上。他指出，如果数据是数字世界的燃料，分析工具就是引擎，数据驱动决策的解决方案。并认为数字化指标分析、多维度进行分析、不同角色场景分析、不同模块分析都需要数据量的支撑。其深刻的见解、独到的观点感染了在场参会的嘉宾。
“解决问题的方法论：以数据和事实为基础，以假设为驱动，同时兼具逻辑和真知灼见”--来自前沃尔沃汽车销售亚太区人力资源总监范珂，在《人员效能的数据分析》演讲中，为大家详细梳理了提升员工效能的三大方法：领导力发展、提升员工敬业度、利用科技手段。其特别指出一点，作分析的HR一定要掌握Excel 这个工具！
高质量的人员数据可以为人力分析团队创建正确和最优的结构来支持业务目标，科石咨询HR数据分析首席专家Robin Yang 以《组织与人才数据如何推动业务成功》为题，详细阐述了关于人才数据与业务关系的深刻见地与思考，为参会嘉宾呈现了一场精彩的演讲。
随着人工智能、大数据等技术推动，未来的人力资源部门将更加专业化和技术化，人力资源部门及管理者必须高效利用数据，创造出一种由人工智能、大数据等技术驱动的更加个性化的体验，从而不断吸引和保留优秀人才，释放人才活力，助力企业业务发展。
至此，2019年人力资本高端论坛上海站圆满举办。感谢以上来自全球及中国领先的人力资源咨询公司、服务机构的领导者和创始人们的无私分享，他们结合自身的企业实践案例，以独特的视角分享关于人力资本分析的最新认知，探讨人力资本分析的未来发展趋势。
同时再次感谢所有合作伙伴、演讲嘉宾和参会嘉宾对本次活动的大力支持！
期待12月6日北京站再见！
HRTechChina 介绍
HRTechChina 是中国首家领先的人力资源科技垂直媒体平台！
HRTechChina核心报道中国人力资源科技创新企业及产品信息，关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。同时，以原创角度独家报道人力资源科技公司和创业公司；每月独家发布人力资源科技投融资数据及报告，业已成为人力资源科技领域创业者以及行业精英获取全球人力资源科技行业资讯和动态的主要渠道。
HRTechChina通过举办人力资源科技论坛，培训等丰富的活动，促动人力资源科技行业的交流；举办CEO硅谷创新参访论坛等，带领中国人力资源科技公司，创业者，高官与国外最火热的人力资源科技创业者及公司交流；关注业内的创业项目和投融资动态，促进项目和资金的对接以及提供创业企业人力资源的相关服务。
与世界知名人力资源科技组织建立良好的关系以及开展紧密的合作，向内引进先进的行业资源，向外搭建向世界发声的渠道，与广大业内人士共同致力于中国人力资源科技的进步和发展！
HRTechChina官网：http://www.hrtechchina.com
2019人力资本分析论坛图片直播地址：https://live.photoplus.cn/activity/live/pc/50678844/#/
People Analytics
2019年08月09日
People Analytics
利用ONA分析管理者如何影响员工体验管理者影响80％的员工体验。组织网络分析能告诉我们如何影响的吗？
员工体验是当前人力资源领域的一个热门话题，其因素是需要找到新的、更好的方法来提高雇主的品牌和敬业度。毫无疑问，员工体验最重要的因素之一是个人与直接管理者的关系。然而，但是这方面的体验很少被给予他应得的关注。
最基本的是，如果你想改善你的员工体验，从管理者开始!
The bottom line is that if you want to improve your employee experience, start with managers!
管理者对员工的工作经历和日常工作生活有着巨大的影响。有大量的证据支持这一观点。从管理者敬业度对员工敬业度的显著影响，到人们不会离开公司而是离开管理者这观点的研究。最基本的一层是，如果你想改善你的员工体验，从管理者开始!
组织网络分析如何提供帮助？
然而，在过去10年里，我们如何衡量这种影响以及如何指导管理者改善团队层面的互动，都没有太大的进展。大多数组织仍然依赖于不频繁且常常很肤浅的调查，只有一两个管理者注意到相关的问题。当然，这些信息对于识别重大问题非常有用，但这种不常见的性质和肤浅的洞察力意味着通常只在事情已经相对糟糕的时候才采取行动。
基于IT元数据的组织网络分析(ONA)等被动分析技术允许我们以新的、有趣的方式实时深入了解管理人员-报告关系的本质。
下面是一些我们如何使用ONA帮助组织度量和提高管理技能的例子。
管理者是如何管理的呢？
通过使用ONA，我们可以更好地理解管理者们是如何与他们的团队合作的，以及有多少监督和互动可以带来更好的结果。这是通过分析用于沟通、会议、编写文档、项目管理、版本代码等的数字工具中的团队级协作来实现的。该分析通常着眼于管理者与其团队之间的交流的数量、频率和类型，并输出相对管理者接近度的得分。该分数反映了管理者们是全身心投入到日常工作中，还是更加超脱。将其与长期调查结果或人员流失结果联系起来。
用于检测管理器邻近性的网络分析示例。比较两种极端情况下高度独立和控制管理者。
管理者的响应呢？
ONA可以提供一个洞察力，让我们了解管理者对团队的要求是多少的专注或有反应的。这是通过查看团队发送给管理者的消息与他们的响应的比例来实现的。例如，5:1的比例表示管理者只对团队成员每5次沟通尝试中的1次做出回应。
一对一
通过分析日历数据，我们可以确定哪些管理者定期与他们的团队进行一对一的计划，哪些没有。此外，还可以确定这些会议被移动、取消或其他会议被安排在这些会议之上的频率。通过观察员工NPS的结果，我们发现，在定期进行一对一的团队中，个人更有可能高度投入/满意。Spotify的Katarina Berg最近在接受David Green采访时证实了这一发现。我们现在正与多个组织合作进行实验，通过提醒和相关内容自动推动管理者跳过一对一。参见下面的一个简单示例。
有一个例子，是在说服管理者和他们的团队成员定期安排一对一的会谈。
管理者对工作与生活平衡的影响
管理人员会对个人的工作生活平衡产生重大影响。通过分析信息，人们可以了解管理者是否在促进健康平衡还是在侵占个人时间。此分析通常会查看管理者是否在几小时后回复员工电子邮件，在晚上安排会议，或邀请团队成员在周末加班。
包容
管理者对团队的包容程度有重要影响。通过特定的方式组织工作和协作，管理者可以将某些个人纳入或系统地排除在信息和增长机会之外。通过分析项目工作中包含的层次，沟通和对领导的访问，ONA可以洞察管理者在这种动态中所扮演的角色。这些信息可以让管理者意识到他们对包容性的影响，并指导他们创建包容性的团队环境。
管理者授权
你的管理者有多大的权力，会显著影响他们的效率。没有权力的管理者很可能缺乏有效的领导团队所需的信心和资源。通过对管理者进行网络的分析，我们可以深入了解不同的管理者拥有的权力有多大。这种分析通常着眼于管理者关系网的规模、广度和资历。管理人员在做决定的时候是否有机会接触领导层？他们能接触到重要的组织信息吗？ONA可以帮助回答这些问题并指导干预措施，从而在团队级别上增强领导能力。
结论
很明显，管理者是员工体验的关键驱动力，人力资源团队应该花更多的精力来理解经理和员工之间的关系。网络分析提供了一组强大的新工具来帮助组织分析这些关键关系。量化这些关系将使组织更好地理解所涉及的关键动态，并有助于为管理者提供有针对性的培训，以提高相关技能。
作者：Philip Arkcoll
原文链接：https://www.linkedin.com/pulse/using-ona-analyze-how-managers-impact-employee-philip-arkcoll/
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